Каждый руководитель сталкивается с тем, что его сотрудники делают не то, что было необходимо. У кого-то чаще, у кого-то реже. Но так или иначе хотя бы изредка это происходит.
Первое, что необходимо сделать — разобраться из-за чего сотрудник сделал не то, что вы ожидали.
Для этого нужно:
- Самостоятельно проанализировать ситуацию и восстановить цепочку событий в своей голове.
- В рамках честной и отрытой дискуссии с сотрудником прояснить что произошло.
Для прояснения удачно подходит инструмент “4-х причин почему люди делают что-то не так”, который предполагает следующие 4 причины:
- Не понял
- Не умеет
- Не может
- Не хочет
Что самое важное в нём — вам необходимо прояснять причины строго последовательно в порядке, предложенном в этой статье.
?️ Последовательность вопросов
Каждая последующая причина имеет более глубокий смысл и более узкое применение.
Если вы пропустите, например, причину “Не понял”, то наверняка сможете найти что-то связанное с тем, что человек “Не умеет” делать то, что от него требуется. Однако если копать глубоко, то вы всё же выйдете на причину “Не понял” потратив значительно больше времени в обсуждении, чем если бы шли последовательно.
? Ловушки, в которые можно попасть
Причина “Не хочет” — это интуитивно простое и понятное объяснение. Но на деле в подавляющем большинстве случаев истина лежит где-то в первых 3-х причинах.
Важно понимать, что проблема может быть не только в действиях самого сотрудника, но и ваших действий, как его руководителя/постановщика задачи, а также ваших процессов работы.
Также, чем выше будет ваша руководящая роль в компании, тем более высокоуровневые и процессные причины будут у неудовлетворительного результата. Т.к. от ваших сотрудников будет требоваться всё больший и больший уровень автономности, хардов, софт-скилов и пр.
? Подробнее про 4 причины
1️⃣ Не понял
Сотрудник просто не понял, что нужно было сделать. Или, другими словами, понял это по своему. Это относится как к результату, так и к срокам, методам и пр.
Точка “отказа” в случае этой причины — момент постановки задачи вашему сотруднику. Именно в ней разошлись ваши с сотрудником ожидания от того, что необходимо сделать.
Почему это могло произойти:
- При постановке задачи вы недостаточно чётко определили свои ожидания от результата, сроков, используемых инструментов и т.п., что так или иначе влияет на результат.
- С имеющимся на руках пониманием вашей задачи сотрудник начал её делать так, как он её понял и с тем результатом, который, как он понял, необходим. Другими словами “понял по своему”.
- и т.д.
2️⃣ Не умеет
Сотрудник верно понял поставленную задачу, но не знал, как её сделать. В итоге сделал так, как смог.
Точка “отказа” в случае этой причины — момент, когда ваш сотрудник сталкивается с неизвестностью и как он с этим работает.
Почему это могло произойти:
- Сотрудник побоялся признаться, что он никогда не выполнял такую задачу или попросту не умеет.
- Сотрудник искренне надеялся на то, что разберётся сам.
- Сотрудник боялся показаться некомпетентными.
- Сотрудник мог и не подозревать, что делает что-то не так — решая задачу исходя из своего опыта и навыков, когда для её решения требовался другой подход или знания.
- и т.д.
3️⃣ Не может
Сотрудник понимает, что нужно было сделать, знает, как это сделать, но не может выполнить задачу. Тут речь идёт про ресурс — будто что-то физическое, цифровое или эмоциональное.
Точка “отказа” в случае этой причины — момент, когда ваш сотрудник сталкивается с проблемами при выполнении задачи и что он с этим делает.
Почему это могло произойти:
- У сотрудника нет времени выполнить вашу задачу.
- У сотрудника нет доступов или необходимых инструментов для решения задачи.
- Сотрудник болен или чувствует себя плохо.
- Сотрудник испытывает стресс или эмоциональное напряжение, возможно он и вовсе выгорел.
- и т.д.
4️⃣ Не хочет
Сотрудник понял задачу, умеет и может её сделать, но просто не хочет.
Точка “отказа” в случае этой причины — момент, когда ваш сотрудник принимает решение не выполнять задачу, но не сообщает об этом.
Почему это могло произойти:
- Сотрудник не видит смысла в выполнении задачи.
- Сотрудник не хочет делать её так, как вы предложили.
- Задача не соответствует интересам сотрудника или идёт вразрез с его убеждениями.
- и т.д.
️⃣ Дополнительный вопрос
При прояснении причин задайте себе такой вопрос: “Всегда ли сотрудник себя так вел?”. Возможно, это даст важный контекст.
Например, если сотрудник всегда всё делает максимально хорошо, а сейчас что-то пошло не так, впервые за несколько месяцев, то эта одна ситуация. Если с сотрудником это происходит регулярно, то это уже другое. Не говоря про разные промежуточные состояния. И для всех этих ситуаций будут требоваться разного рода решения исходя из вашего контекста.
?✈️ Как это может выглядеть на практике
Попробуем разобрать ситуацию вокруг первой причины “не понял” при работе с линейными сотрудниками.
Ряд моментов осознанно абстрагированы и упрощены. Последовательность конкретных вопросов для прояснения каждой из причин будет уникальной для каждой ситуации.
Для начала, задайте себе вопросы:
- Чего не хватило в результате работы сотрудника, чтобы результат перешёл из “не соответствует моим ожиданиям” в категорию “соответствует ожиданиям”? (будем считать это дельтой)
- Озвучил ли я сотруднику те вводные, которые необходимы были чтобы сразу дотянуть эту самую дельту?
Дальше, в зависимости от ответа на второй вопрос, есть 2 варианта:
- Если не озвучил, то выполнял ли сотрудник успешно ранее такую же задачу? (или максимально близкую к ней по результату и исполнению)
- Если выполнял ранее, то почему в этот раз результат был другой?
- Если не выполнял ранее, то почему я ожидал от сотрудника результат без нужных вводных? — во многом результат зависит от того, как задача была поставлена и какой контроль для неё использовался. Делегируя выполнение задачи важно быть уверенным, что у сотрудника есть всё необходимое для выполнения работы.
- Если озвучил, то были ли все эти вводные где-то зафиксированы? — да, речь про фиксацию поставленной задачи, поручения и пр. Мы живём в постоянном потоке информации и какие-то детали могут забываться/упускаться. И это нормально.
В зависимости от того, были ли зафиксированы необходимые водные, также есть несколько вариантов:
- Если были зафиксированы, то как их понял сотрудник? — один и тот же текст мы можем понимать по разному
- Если одинаково, то можно идти в “Не умеет”.
- Если по-разному, то нужно совместно с сотрудником разобраться почему это произошло и как этого можно избежать в будущем
- Если не были зафиксированы, то почему? — тут уже вопрос к вам, как к руководителю. Попробуйте применить к себе инструмент 4-х причин с позиции того, почему вы этого не сделали.
- Не понимаю зачем нужно? — кажется, что текущая ситуация явно отвечает на этот вопрос.
- Не умею? — вряд ли. Вы же смогли сформулировать задачу сотруднику.
- Не могу? — может у вас не хватает времени, чтобы чётко ставить задачу каждому сотруднику. Если так, то что будет “дороже” — потратить 2-5 мин. на описание вводных или значительное большее время на исправление результата работы сотрудника?
- Не хочу? — ну тут уже вам решать почему так. Если вы не хотите это делать, то может и требуемый результат вам не нужен?
- Если выполнял ранее, то почему в этот раз результат был другой?
- Если не выполнял ранее, то почему я ожидал от сотрудника результат без нужных вводных?
Тут приведено много непростых вопросов. На часть можете ответить только вы. Часть — только сотрудник. При этом у вас и вашего сотрудника могут быть диаметрально противоположные ответы на эти вопросы.
?? Что делать дальше
Универсального ответа, как и прежде, нет.
Проведя собственный анализ ситуации и поговорив с сотрудником, вы однозначно найдёте точку, в которой произошёл “отказ” системы и вы получили неудовлетворительный результат.
Ваша задача перестроить процесс вашей совместной работы с сотрудником так, чтобы он был толерантен к возникновению подобной проблемы в будущем.
? Послесловие
Инструмент 4-х причин на деле довольно-таки универсальный. Он одинаково успешно помогает как в работе с прямыми сотрудниками, так и с любыми коллегами, а также в личной жизни — с детьми, с женой/мужем, родителями, друзьями и т.д.
